时间是检验真知最有效的武器，上周和朋友交流SaaS公司的战略与管理时，突然就提到了这句话，还记得2013年移动互联网大潮来临的时候，许多传统企业都纷纷提出向移动互联网转型，向O2O转型，立志要把自己打造成一家移动互联网公司，似乎就是要找到新出路才行，转眼之间4年时间过去了，我们或者可以再来看看当年喊的震天响的口号，现在还剩下些什么？哪些观点只是一时之快喊喊就算了，哪些观点是经受住了实践的检验成为真知而被广泛理解与执行的呢？
观点1：在移动互联网时代，2B的软件应该免费，有了海量客户之后就有流量，有了流量自然就能够实现收费！
我估计这个观点是在2013年前后最流行的观点了，特别是有了钉钉、纷享销客猛砸10个亿到处做广告的时候，认为只需要能够覆盖到足够到的客户，将在前期的投入大额资金，将客户吸引进来，然后在后续的客户收费过程中将前面的资金补回来。这个观点是一个典型的来自于2C互联网领域的成功经验，这也是许多有着2C背景投资人的经验，因为投资了一些创业企业之后就将这个观点引进来了。但时至今日一看才知道这中间有多大的坑，免费的2B SaaS客户忠诚度极低，在软件免费的时候还能够留存，但一旦收费就跑的远远的，这也成为了当年提出软件免费策略的2B SaaS公司最大的痛，现在只能纷纷通过战略调整、企业裁员、重新聚焦大中型收费客户来找到新定位，但很有可能已经错过了在2B SaaS领域卡位的最佳时机。
观点2：在移动互联网时代，软件不值钱，软件可以只收点成本就好了，不应该有软件许可（用户数）的这个玩艺，真正有价值的是数据，做SaaS的根本价值在于数据变现！
我记得这个观点是也是从SaaS火热起来之后一直在流行的观点，很多企业都认为SaaS软件出来之后 ，软件就应该免费给客户使用了，前期投入大一些，但如果能够获取到海量的客户数据，就可以通过其它模式做数据变现，这就是喊了许久的“羊毛出在猪身上”的模式，但真实情况我们真的要想想，SaaS企业能够依靠客户的数据来变现吗？按照最新推出的《网络安全法》的规定，这些数据的拥有权还是企业客户，如果发生了泄漏或是用于买卖，那可是要承担法律责任的啊。在B2C领域中，B端就可以掌握大量的C端用户信息，并在合法范围内进行更多的业务创新（如推广告），但在2B SaaS领域这就行不通，因为本质上还是软件与应用服务，数据的所有权还是归到甲方客户的，任何对于数据的访问都需要得到甲方的授权与认可，除此之外别无它法，这也就使得SaaS企业在商业模式设计上只能回归“软件服务”的本质。
再说一下软件许可与用户数的问题，SaaS软件企业之所以能够快速发展，就在于用一个产品团队专注于某个细分领域的快速迭代、持续开发，让软件系统有持续不断的生长能力，同时也就是因为能够将软件（本质上是COPY）卖给更多的客户才有可能在SaaS系统定价更低的模式下实现盈利，如果没有软件许可的话，那就不叫SaaS的公司了，本质上与软件外包公司没有区别，全部都是做项目就好了，没有持续、稳定的软件COPY的收入，软件企业又将如何支持持续的产品研发、交付运营服务呢，回归软件企业的商业模式来看，这是持续活下去需要考虑的问题。
观点3：移动应用开发极为简单，只需要给我5-6个人，3个月就可以做出来了，哪里要这么复杂，这么贵的？
云计算技术背后有了IaaS，有了许多各种各类的PaaS，也有了极为强大的开源社区，因此软件产品与技术实现的难度现在与过去的10年相比，难度已经小了非常多，搭出一个简单可运行的移动应用系统也非常快捷，甚至在一些强大的IDE环境中都不需要过多的编码，只需要做一些配置就可以完成一个应用了，但这是站在用户需求只提一次永远不会变化的情况下做出的设想，一个移动应用的产品从诞生到稳定运行，再到基于用户场景与痛点不断深化迭代，其实有一个漫长的看不到头的历程要走。这就像是一个初生的孩子孩子，初生之际其实长的很是丑陋，没有谁生下来之后就是俊俏的帅小伙的，只有不断应用，不断打磨的过程中，产品的成熟度才会越来越高，产品的稳定性、易用性才会越来越高，同时也会挖掘出越来越多的场景做出更好用的软件来。
上次有和一位HR领域的SaaS创始人交流，问道重新再来，还会再做HR领域全过程的SaaS不？他回答说，一定不会再做的，原本以为这个领域很简单，业务简单、技术也简单的活，投入10个人半年也就能够大功告成的事情，结果变成了投资大几千万，干了两年还在坑里继续填的状况，低估了某个领域中的难度。
从这个视角来看，如果你做的是一个小微企业的简单应用给某一家单位用，可能3个月也就干出来了，但如果你想做个真正可推广、持续迭代的2B SaaS产品来说，没有一个强有力的、稳定可持续的产品团队可不行，没有稳定的现金流（或是投资）支持也不行，因为这是马拉松式的竞赛，需要时间与绝对的耐力！（好像说到毛主席的《论持久战》上去了，扯远了！）
观点4：互联网时代应该去KPI，去绩效考核，做到自组织！
都说互联网企业的组织很简单，应该去绩效考核，去KPI，做到自组织即可！这句话说的对吗？在某些场景下是对的，但如果放错一个适用场景的话，这肯定就会错的离谱。
放在初创型的互联网公司来说，这句话是对的，特别是公司就只有“一个批萨”（指的是叫外卖时，一个大号批萨可以把全公司人吃饱）的规模时，企业的创始人就是这个团队的Leader，带着团队一起打拼，没有明显的职能分工，也没有明确的绩效考核制度，薪酬与奖金都是老板看着给，在初创阶段公司就是这么发展起来的，这个时候谈分工、谈绩效考核与KPI就是扯淡，企业连产品定位和客户细分都没有搞明白呢，公司说变就变了，哪里有这么多的条条框框啊。
但如果将这个场景放在阿里、腾讯这样大规模的互联网企业，放在用友、金蝶这么些年销售额超过10亿规模的软件企业来试试，没有职能分工，没有KPI与绩效考核，大量的团队负责人只是职业经理人而非创始人，那如何驱动团队前进？在内部有着多个团队且有较为复杂的分工关系时，如何进行分工与协作，这个时候如果还是没有KPI，让团队的负责人怎么把团队带到公司想要的方向上去呢？
同样一句话放在不同的场景下应用就会发现能匹配上的，也有匹配不上的，所以不要盲目相信其它人的观点，“淮南为橘，淮北为杍”的事情在这里也是常常发生的。
观点5：互联网企业人人都应该是股东，最好的模式应该是做股权众筹，全员持股最好了！
大众创业，万众创新的口号至今还是回响，还有许许多多的人都投入到了创业大潮中去，但对于在软件领域的许多人也觉的应该去互联网企业找机会，无论是O2O还是什么的企业都好，因为这一类企业只要进去就可以拿到股权与期权。是的，初创企业为了吸引到行业中的优秀人才，的确是拿出了许多股权与期权来吸引人才，这是创业必须的要求，这是有一个巨大的机会在的。同时，有许多人没有看到巨大的机会与收益背后也可能会有巨大的风险，因为初创企业创业成功概率还是比较低的，特别是O2O这一轮下来，一口气就趴下了几百家公司，许多人的股票与期权都化作飞烟而去。所以从这个角度来看，如果想成为股东就要想好，除了有吃肉的可能，也有可能是一无所有喝西北风的可能，想好了再进去也不迟。
这是我想到的在3-4年前新一轮移动互联网大潮来临之时，我们被新的观点和理念冲击了一把，开始做各类理念的创新与尝试，但经过时间检验之后现在看起来不是那么靠谱的想法，除此之外还有哪些是经过验证不靠谱的呢？欢迎你告诉我！
