今天是曾鸣教授《我的战略观》最后一部分。在明确基业常青的三大基石、战略思考之后，接下来你要知道战略决定的是什么：想做，可做，能做三者的交集，战略就是企业该做的事情。
我的战略观
【第三部分】
战略就是决定该做什么：想做、可做、能做的交集
前面讲的是战略思考。接下来跟大家讲到底什么是战略， 战略的内容是什么。
战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么，有所不为，才能有所为，大舍才能大得。
舍得本来就是一个佛家的词，舍得，舍得，不舍不得。
第一，你想做什么?你的目标、理想是什么?什么能让你兴奋?
第二，外面有什么机会，什么事是可做的?不同的时候的确有不同的机会。这就是我前面讲的远见，最核心的是判断什么是大机会，什么是小机会。对远见的讨论可以推导出哪些可做，哪些不可做，哪些可大做，哪些要小做。这是对外部机会的判断。
第三，什么东西你能做?你有什么样的资源、人或者组织建设的能力?
想做，可做，能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的，这就是你的战略。
大家想一想，很多事情，如果不是那么想做，有点勉强的话，十有八九这个事情最后做不好。因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，还做得不甘不愿，最后能做成的几率很少。
可不可做，是对机会成本的判断。大部分的企业做投资决策的时候进行了可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高，这是财务的分析。战略分析的是为了追逐这个机会而放弃的另外的最大机会是什么。战略为什么难，是因为事后都没办法盖棺定论。事后你可能会觉得这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。对机会的判断就一定要想机会成本的概念。
能做就是一个企业的能力，能做也有两个动态的统一。第一，能力的培养需要资源和时间投入。上篇美的的例子就是说能力建设的问题。一方面可以说得极端一点，能力建设也就是人有多大胆就有多高产，组织能力没有天生的，组织能力是逐渐培养出来的。从这个意义上来讲，你可以根据战略目标培养人才，但反过来能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。能力的培养是没有捷径的。所以从这个角度来说，企业并不能万能的。
第二，能力永远是相对的概念，自己做得好不好不算数，能不能比你最好的竞争对手做得好那才叫核心竞争力，才是差异化能力。大部分企业想的是能不能把这件事情做起来，挖两三个人组建小团队的确能把这件事情做起来，但是你很可能做得并不够好，更不可能当这个行业的竞争越来越激烈，情况越来越残酷，利润越来越低的时候，有限的能力不可能抵挡这个市场整合时候的强大压力。所以能做一定是一个相对概念，能不能做到最好。所以，一个人最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而不是拼命的补短板，因为补短板是永远补不够的。
所以，想做、可做、能做三者的结合，就是一个企业该做的东西，“该做”就是企业的战略。
